彩电产业业务解析:创维业态格局臻于完善 战略布局效果凸显_我的网站

彩电产业业务解析:创维业态格局臻于完善 战略布局效果凸显

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2011年6月,创维数码公布了2010-2011财年的财报,243.39亿港元的销售规模和12.81亿港元的净利润,营业额比上年增长6.9%,连续五年保持增长,再次交出了一份行业最好看的成绩单。

虽然利润比上年略有下滑,但这份成绩却来之不易。创维的2010财年,中国电视机行业变数横生,从产品销售格局来看,LED电视竞争迅速细分,智能电视、互联网电视、LED-3D电视快速上市上量,逐步代替普通LED电视,一茬一茬地伴随着价格的快速下滑。在复杂多变的市场竞争中,创维把握战略方向,发挥系统效率,经营业绩稳健发展,盈利能力持续保持行业领先优势,仍然在数据上守卫了国产彩电的领军品牌地位。

通过分析创维数码的营业额收入来源,我们发现其国内市场的营业额占集团总营业额的91.1%,较上年增长6.8%,中国大陆市场仍是公司增长的核心动力,销售额达191.03亿港元。从产业结构来看,其中最主要的彩电业务占国内市场销售额86.4%,数字机顶盒及液晶器件业务分别占12.1%及0.5%。余下的1.0%营业额分布于其它产品,包括白家电、模具、汽车电子、其它电子产品及物业等。

2010财年,创维已进入主营彩电业务持续领先、相关其它产业共同贡献的局面,“核心产业做强,相关产业做大”的产业格局基本形成。

创维产业布局之路

2002年前后,创维相继投入了电脑业务、软件业务、网络通讯业务、显示器业务、光电业务、应用电子业务和手机业务等多个产业,但是在经营发现,由于这些产业跨度大,管理和营销模式分化,渠道互不相通,无法有效利用集团的综合资源,其中很多产业不赚钱。“以前我们是没有集团概念的,各个产业公司各自为战,靠自己去发展,我们投资的公司大都是自生自灭。”创维董事局主席张学斌在接受《英才》杂志专访时曾说,这些公司不仅对集团没有利润贡献,有些公司甚至对集团来说是一个拖累。

而这个时期,国内彩电行业的其他巨头也纷纷进行了各自的扩张,长虹除了在彩电上游布局外,还通过并购美菱电器、华意压缩进入了白电领域,而海信则并购了科龙,TCL则进行两次跨国并购。

2002年到2006年,创维逐步厘清了“相关多元化”的发展思路,除了在机顶盒、液晶模组等与彩电相关的少数产业布局外,几乎所有的资源都投入到彩电主业中,这为其迅速成为彩电行业领军品牌奠定了基础。

如今,已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡,张学斌说,“创维近几年来,完成了包括机制、体制、人力资源、内部管理、产品等在内的十个方面的转变,这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再扩张的资格,所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。”

自建和战略合作结合,整合产业链

2009年初,创维集团作出了三大投资决定:毗邻LGD广州液晶模组工厂建设整机厂、投资入股LGD广州模组厂、共同投资成立研发公司,成功与LGD实现了战略合作,标志着创维在整合彩电产业链方面的构想已基本实现。

在LED产业链方面,创维早在多年前就率先布局。首先,与上游领域液晶屏生产商LGD、奇美建立了战略合作关系,保证供应链顺畅;其次,成立液晶公司,在液晶模块、背光源、偏光片、IC等链条上深度投资;最后,通过自建液晶模组生产线,创维不仅实现了从上游模组到整机生产,再到市场营销的全面掌控,而且成为液晶模块的主要供货商。

2009财年,创维还直接或透过可供出售投资的形式,投资与彩电相关的行业,巩固音视频配套产品的生产和内容支持,并计划在中国筹组合营公司,主要生产及销售TFT-LCD物料及其他电子组件,加强上游资源的提供和保障,建立新的增长点。经过一年多的整合拓展,目前创维成为国内唯一一家具有完整液晶产业链的彩电企业。

强势布局半导体领域,完善垂直产业链

2010年8月25日,位于深圳南山高新科技产业园区,占地将近2万平米,预计总投资超过9亿元人民币的创维半导体设计中心顺利奠基。该项目是根据创维集团战略发展的实际需要,结合中国电子行业的现状,立足产业链前端研发的项目,涵盖视频芯片、多媒体芯片、TV控制主芯片、T-com时序控制芯片等多项半导体前沿高端技术的设计与验证,以及LED、OLED显示技术研究。

目前国内半导体分立器件市场中,进口产品依然占据了绝对多数,国内产品市场份额不足一成,需求缺口很大,这给企业进入半导体制造领域提供了较好的机会。创维半导体设计中心项目的启动,是创维首次涉足元器件产业的投资,该项目的完成,将有助于创维完善数字家电终端的垂直产业链,为企业创造新的利润增长点,同时促进中国半导体制造业的技术进步,带动珠三角地区相关产业的发展。项目以多项半导体前沿高端技术的设计与验证,以及LED、OLED显示技术研究及中试为主,填补了国内半导体高端技术研发领域的空白。

创维总裁张学斌表示:“创维在加强自主创新能力的同时,更具备全球化整合的眼光和能力,以此推动产业链的成熟及完善,提高产业链的科技附加值,改变中国制造在世界分工体系中的地位。”

产业加减法的完美题解

近日,创维董事局主席兼CEO张学斌在接受媒体专访时详细解读了创维完整的产业战略思想。

张学斌说,当主营业务不强的时候,如果把资源分散,每个产业都可能做不好。如果不能在某一个产业里做成强势企业,企业是有生存危机的,随时有可能被踢出局。只有把脚跟站稳,才能考虑扩张的问题。

创维以前认为有钱就可以多元化,但实际上,如果经营不当、管理不当,尽管遍地都是机会,但都是属于别人的。别人全力以赴,集中所有资源去做一件事,可你三心二意、碰运气一样去做,成功的机会会大吗?张学斌说,我们之前就是因为有钱,所以做了很多产业,但后来发现我们对这些产业根本不了解,最后只好关掉、卖掉了之。

从2002年到2006年,创维削减了电脑业务、软件业务、网络通讯业务、显示器业务、光电业务、应用电子业务和手机业务。张学斌说,削减这些业务并不意味着这些行业不好。现在回过头看,创维进入这些行业的时机没有问题,主要是因为我们的体系支撑不了如此庞杂的业务,人才跟不上,集团的能力不够强,只能削减。我们最早做电脑的时候,从美国硅谷请来一位电脑行业的顶尖高手,个人能力非常强,但是集团没有能力和办法监管电脑业务,最后只好壮士断腕。有些产业都是很好的产业,亏损额并不大,比如光电业务、手机业务、照明业务,但我们没有相应的能力把它们经营好,最后还是砍掉了。

创维的战略是核心产业做强、相关产业做大。张学斌认为核心产业做强有三个基本的判断:其一,是不是行业的技术标准倡导者;其二,是不是行业的市场标准倡导者;其三,是不是行业的管理标准倡导者。张学斌说,为了做强核心产业,近几年我们加强了能力建设。过去,我们一直强调关注机会,但现在我们更加关注能力;过去我们强调的是个人英雄主义,我们现在强调的是团队执行力;过去我们靠的是经验管理,现在我们靠的是科学管理;过去集团的管理能力很弱,现在集团的管理能力非常强;过去我们给一笔钱让各个产业公司自我发展,现在我们建立了一个完善的体系帮助各个产业公司更好地发展。这些转变让我们有能力支撑扩张。

国内彩电市场的规模大概为3000多万台,创维的销量为700多万台,占五分之一到六分之一的市场份额。在此基础上,创维要大幅度增加市场份额的可能性非常小。国内的彩电市场非常细分,有专门针对高端市场的彩电品牌,有针对中低端市场的彩电品牌。如果要大幅度提升市场份额,只做某一个细分市场是不行的,就必须通吃,但通吃的话就会跟品牌定位发生冲突。例如,一个高端电视品牌非要跟比较低端的品牌竞争,就必然要通过低价竞争,这样一来,品牌定位必然会模糊掉。除此之外,系统很难支撑通吃的做法,产品要卖高价必然要加大推广投入,而卖低价不仅要减少推广成本,而且要在产品的材料上抠成本,这样一来矛盾就产生了,很难兼顾。因此,只发展单产业线就会陷入增长瓶颈,触碰到成长的天花板,创维必须培育一些新的市场增长点。张学斌说,企业一定要成长,不成长就面临出局的危险。我们必须快速发展、做大规模,只有规模上去了,才能拥有话语权,如果没有话语权,就很难整合到有竞争力的资源。

每涉足一个新的产业,创维都会考虑是否跟集团传统的强项匹配。创维之所以进入白色家电领域,并选择从冰洗开始,是因为冰洗的终端和彩电的终端是一样的,卖电视的地方通常也卖冰洗。空调与冰洗、彩电不同,它需要很强的安装配送和售后服务能力。

创维营销的强项在于网络,也就是可控终端售点。创维的终端售点总计有2万个,成规模的有5000个,覆盖率和渗透率非常高。张学斌说,创维最有价值的就是这些终端售点,因此我们必须让这些终端售点持续赚钱。很多经销商从创业开始就跟着创维做,一直做了很多年。以前,他们单卖彩电就可以生存无忧,但随着彩电盈利空间进一步压缩,零售卖场不断在三、四线市场开店,他们感受到了很大的压力。他们希望我们突破单一的彩电产品,丰富产品线,减轻他们的压力。这是我们进入白色家电领域的一个重要原因。

创维涉足白色家电的另一个原因在于白色家电的技术一直没有什么变化。黑色家电正朝着IT的路子上走,摩尔定律逐渐显现,而白色家电的产业特点和产品属性和黑色家电不一样,它的技术变化不快,市场淘汰率不高。黑色家电因为市场瞬息万变,有时必须通过降价才能消化库存,而白色家电完全不同,好的产品不仅能卖几年,甚至会涨价。同时,白色家电先付款、后提货的销售模式,可以大大减轻厂家的压力。从这个角度看,白色家电对系统的要求比黑色家电小得多,经营白色家电的风险要比黑色家电小得多。

张学斌说,很多人曾建议创维进军小家电行业,但目前创维仍不具备做好这块市场的能力。小家电的品类非常多,没有太多的技术壁垒,而且消费者对价格比较敏感。它非常强调规模效益和营销能力,如果没有形成规模效益,就不可能有成本优势和价格优势。如今,小家电已经有了几个大的寡头,其他品牌再进入很难将规模做大。我们曾涉足过小家电,后来把它关掉了。步步高生活电器亏了3亿元之后,也退了出来。

虽然平板电脑还有一些机会,但随着芯片技术的成熟,一两年后山寨平板电脑遍地都是,平板电脑就会变成红海市场了。

那些已经成型的市场并不一定有很好的商业机会,我认为3C融合将诞生很多新的产品形态,它们将形成新的蓝海市场。比如,现在家庭的座机基本上没多少人用了,但电信已经铺好宽带网路,开始从语音收费向流量收费转变,如果推出完全网络化的视频电话,将会有很大的市场。如果我们把融合的技术开发好,建立一个和运营商、独立第三方应用开发商的三赢商业模式,就会发现里面有许多重大的商机。我们应该把眼光放远一些。

张学斌认为进入新的产业通常有两种方式:一是并购,一是自建。一般来说,被并购的企业都有比较多的遗留问题,要解决这些遗留问题要投入比较大的精力,投入不少资源,而且会影响企业的运营效率。其实自建生产基地很容易,不像以前门槛很高。创维从决定建冰洗厂到投产,只用了3个多月时间。如果是并购,谈判都不止3个月,这还不包括后面的工人安置问题。并购最大的问题是会让效率受到影响。

核心产业做强,相关产业做大

过去的五年中创维果断地调整产业结构,对平板电视领域进行了多项战略投资,比如说与参股LGD在广州的液晶模组和液晶面板工厂,投资广州、石岩、呼和浩特的新平板电视基地,在成都、南京、江西宜春等地建设物流基地。

这些投资在2008年开始发挥出作用,到2009年创维液晶电视的出货量已经达到600万台,占电视机总销量的78.1%;2010年液晶电视的出货量超过626万台,其中LED液晶电视机约156万台,占25%;

据奥维咨询(AVC)针对中国大陆390城市及4,300个终端门店进行的统计,创维液晶电视截至2011年3月31日的12个月在中国市场包括国内及外资品牌的液晶电视销售量及金额的市场占有率分别增长15.8%及14.4%,继续排名第1及第2位。这是创维连续五年蝉联彩电销售总量及液晶销售额双第一。

创维数码董事局执行董事、集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文表示:“2011/12年度创维在国内市场的彩电销售目标锁定700万台,将比去年增加9%。当中包括400万台LED液晶电视、150万台3D电视,LED液晶电视将比去年大幅增加超过150%,占比达57%。海外彩电市场全年的彩电销售目标为200万台,将比去年增加25%,创维电视将走向发展的新阶段。”

值得注意的是,在创维平板电视的快速增长过程中,创维不仅成功进行了产业链的垂直整合,而且在“核心产业做强,相关产业做大”的战略下,数字机顶盒业务已成为创维又一生力军。2010年,创维机顶盒在国内市场保持20%以上市场份额,年销售量首破千万台,跃升为中国最大的机顶盒企业,成为集团又一核心业务。2010财年创维国内数字机顶盒业务营业额为26.76亿港元,增幅达125.6%;海外数字机顶盒业务营业额为10.2亿港元,增幅达43.7%。创维机顶盒业务已做到行业第一,与广电运营商的密切关系也让创维高清一体机成为行业内最为成功的一体机。

液晶器件业务成熟壮大。2010财年,创维液晶器件销售额1.11亿港元。目前,创维液晶器件具有47英寸以下(含47英寸)直下与侧入光CCFL、LED背光源光、机、电、热一体化整机的设计能力,并可独立完成LED封装和LED背光模组,产品质量保持高水准,在满足内部使用同时,积极扩展外部业务,已成为一国际知名品牌最大的手机屏供应商。

创维南京电器科技的冰箱工厂顺利投产,业务进展顺利;深圳半导体设计中心奠基、广州地区集群式研发中试线布局,致力于抢占OLED平显、芯片技术制高点;照明、光电项目进展顺利,为创维未来发展奠定了坚实的基础。

创维是有远大抱负的企业

记者了解到,在所有的彩电企业中,无论是渠道变革,还是技术升级和产业布局,创维的反应速度和创新能力都是位居行业领先地位的。

中国家电协会秘书长徐东生表示,“在空调行业正是依靠独特的渠道模式格力成为市场的主导品牌,而在体制上拥有优势的美的在复制了格力模式后开始形成了行业的双寡头局面,并且有后来居上的优势,而在彩电行业体制优势最明显则是创维。”

市场调查机构Displaysearch大中华区副总裁谢勤益则明确指出,“无论是中国市场还是全球市场,在所有的中国彩电品牌中,从体制、研发、产业链垂直整合、渠道变革等诸多方面考虑,刚刚取得历史性突破业绩的创维显然具备了冲击产业领导品牌的能力。”

行业专家罗清启评价说,“目前剩余的6-7家彩电企业中,既有国资背景的企业,也有纯粹民营性质的企业,作为纯粹的民营企业的创维的体制优势已经开始体现出来。”

张学斌表示,创维是有远大抱负的企业,面对21世纪新十年,创维制定了五年实现500亿元营收的战略规划。2011财年是五年规划开局之年,是充满挑战的一年,但我们坚信,不断创新的创维将把握机遇,交上一份满意的答卷。

正是上述目标牵引,使创维能够牢牢把握企业发展的大方向并科学制定发展战略。


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