戴尔员工企业柳传志:联想宁可不做也不当改革的牺牲品_我的网站

戴尔员工企业柳传志:联想宁可不做也不当改革的牺牲品

点击:
器件逻辑容量Altera在全球发布新款MAX® II器件系列调节器栅极驱动器Maxim推出完全集成的PMIC MAX17113华硕正式电池华硕正式双发超极本Zenbook 起价999美元戴尔平板中国大陆戴尔正式在华发布5寸平板电脑面部摄像头模块欧姆龙推出全内置面部识别传感器模块“OKAO Compo”系统模块现场配电管理系统中的现场总线应用半导体晶片框架新技术改写晶片价格美元售价芯片英特尔新品问世 老款芯片面临降价富士通感应器纹路富士通展示新型辨识系统 可看手掌指纹

  柳传志最近在忙什么?


  当人们习惯把目光聚焦于联想集团的海外市场时,柳传志已经把联想控股带入新的投资领域。作为董事长,柳传志现在掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司,涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。在联想实现变革之时,柳传志也完成了一次从企业家到风险投资家的转变。


  “做投资的感觉不同了。”近日,柳传志在广州接受《中国经济周刊》采访时表示:“做投资,大部分时间要在办公室里和人谈判,而在制造业,要经常在外面奔波,一个‘穿皮鞋\’,一个‘穿草鞋\’。”


  他认为,投资就是做四件事情:第一融资;第二找合适的项目;第三帮企业怎么做好;第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比,自己的优势则是有过二十年的国有企业管理经验,深谙如何帮助投资企业做大、做强。


  柳传志谈言:“行行有不同,做投资行业,如果没有打仗的基础,茫然做会死得更快。”


  如今,昔日联想集团总裁、董事局主席的柳传志已经成为其母公司联想控股有限公司总裁。时至今日,柳传志对于伴随着一起成熟的联想依然念念不忘,向记者悉数了联想发展历程中的几个关键时刻。


  “当年与戴尔一战太重要了”


  柳传志说:“一个企业,特别是制造业的企业,非常像军队,在策划一个行动的时候,经常是几路人马同时行动,再同一时刻到达同一地点,事情才能做好。”


  1998年之前,中国加入WTO还仅是奋斗中的梦想,国内市场的竞争远未白热化。1998年,联想成为国内大企业中进入ERP(企业资源计划项目)的第一家。柳传志说:“当时我们已经意识到,加入WTO之后如果没有ERP我们会被打得落花流水, 做ERP最困难的是业务流程重组,业务重组等于是权力重新分配,供应链、研发链等打破重来,这个对企业是个很大的挑战。”


  事实证明,联想并非“杞人忧天”。从1995年到2000年,联想年利润和营业额还能保持70%-80%的高增长,然而在2001年之后,形势发生变化,联想遇到国际竞争对手戴尔的阻击。


  柳传志说:“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔,只是做了一些小的调整,当时形势不好,年年市场占有份额下滑,戴尔却在上升。大概在2000年的时候,我们的市场占有份额大概在28—29%,2004年降到24%。在 2003年底,当时杨元庆组织召开了一个战略会议,详细分析了戴尔是怎么做的,我们应该如何应对。”


  之后,联想从组织架构到业务模式都做了调整,与戴尔这场市场争夺战可谓短兵相接。柳传志说:“像一个大手术,使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上,导致2004年开始执行的时候一阵大乱,营业额和利润双双下滑。”


  事实上,当时联想上上下下都处于高度紧张的状态之下,因为在2004年之前,联想正处于和IBM谈判并购事宜的关键时期。


  2004年底,联想情况开始好转,由于改组成功,使得联想市场份额由2004年最低的24%升到目前的35%左右。


  柳传志深有感慨地说:“这个胜仗对我们后来并购IBM,进行文化磨合起了很大的作用,这一仗实在是太重要了。”


  “联想曾反复等待股改时机”


  众所周知,在1984年,中国科学院以20万人民币做资本投资建立了一个典型的国有企业——中国科学院计算所新技术发展公司,这就是联想的前身。


  从中科院计算所11名科研人员开始发展的联想,在最初的几年,就有员工提出持股建议。“我们很希望员工能够持有股份。”柳传志说:“在1987年前后,吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造,但我没有找他们,认为时机不合适。”


  1993年前后,柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说,“科学院就是我们的‘婆婆\’,而且是一个非常开明的婆婆,周院长非常理解,跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”


  但由于当时联想隶属于中科院,不是由国有资产管理局管辖,致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说:“虽然没有实现,但是院长认为我们做了这么多工作,所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”


  2001年,时任国务院副总理李岚清非常关心企业股份制改造的问题,柳传志回忆:“当时准备拿联想做试点,由财政部、科技部、北京市牵头进行改造,财政部认为不能让国有资产流失,让我们拿钱买35%股份。”


  “后来,经过评估,联想当时的净资产在打7折之后是4、5个亿。哪个企业的员工也买不起,我们买得起的原因是分红一直没有动,当时就想拿这笔钱买下我们的股份。”在柳传志看来,员工持股这件事情只能分步做。


  《中国经济周刊》了解到, 在35%的员工持股中,创业核心人物占35%的全部,在原始创业者中,有200名成员占20%,其余45%留给后来加盟的员工。


  事实上,一路迅猛发展的联想在员工持股问题上却笃信“拐大弯”,拿柳传志的话来说,开汽车到一个地方急着拐,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去。


  “要有理想但不要理想化”


  1992年,联想在深圳建立了自己的生产基地,每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。


  柳传志回忆说:“我们曾遭到当地海关不公正的待遇,那时候年幼无知,把这事告到了海关总署,海关总署来人处理这个事情,处理结果是批评了当地海关,我们这边虽然是赢了,但从此以后我们的日子就不好过了。”


  那之后,由于形势所逼,联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为:“后来觉得自己只应该关注企业的发展, 纠正其他不良风气不是我们的责任。” 1998年前后,国务院从海关内部彻底整顿以后,情况才有所好转。


  经过20多年的风风雨雨,联想高层达成共识:如果大环境不好,求助于小环境,小环境不好,试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。


  柳传志颇有感慨地向《中国经济周刊》表示:“做企业,要有理想而不要理想化,而人如果没有理想跟一切黑暗事情同流合污那是非常可悲的事情。”(谈佳隆)



电阻器件无源Vishay推出业内最耐热的薄膜贴片电阻个人电脑系统网络英特尔:从苹果身上发现未来芯片发展方向中国电子展慧聪深圳市国赛科技参加第77届中国电子展Vishay两产品荣获EN-Genius的年度产品奖重庆将出台物联网产业新政 政府资金补助器件通道典型Semtech推出完全集成的电容式触摸传感器SX864x如何科学计算接线端子插拔力沈南鹏 把自己变成别人的人脉电视机出货量电视第二季全球电视:区域市场热度不均,等离子出货抬头

0.33111691474915 s