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大显事业部数字电视大连大显刘秉强

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  从机顶盒切入数字电视

  郭忠良:这次大显来北京参加CCBN2006广电展,是准备展示大显
的新产品还是要在展会上寻找新的商机?
  刘秉强:这是我们第二次参加CCBN展,我们两个目的都有。这次
我们来了两个公司,一个是大显网络公司,一个是大连东芝广电公司。
广电公司参展的是地面波发射机,模拟的和数字的都有;网络公司则
带来了有线电视方面的设备,主要是终端,如机顶盒、电缆调制解调
器等。在CCBN展上,各方面的参展商很多,能够看到一些新的技术方
向,我们也准备有一些项目在展会上签约。
  郭忠良:在CCBN上,数字电视无疑是一个重要看点。大显在数字
电视产业方面有哪些准备?综合各方面的情况看,今年数字电视进程
将明显加快,请问董事长如何抓住新一轮的机遇?机顶盒是不是给你
们带来了信心?
  刘秉强:数字电视从传输来讲有三种形式,有线、无线、卫星。
目前都还看不准,所以我们都在进行跟踪。地面波设备,我们跟东芝
合资已有3年时间,年产100多台,国内销售40多台,其他出口。
  机顶盒方面,当然我们对“平移”这个政策本身不去做评价。不
过国家广电总局还是下了很多的功夫,虽然由于资金方面的原因,
“平移”的推广各地都很缓慢,但得到国家开发银行的支持后,特别是
今年听说国家开发银行拿出了200亿元来推动,积极性明显上去了。
  这对我们是个机会,因为我们的网络产品准备五六年了,这几年
产量一直没有上去。大连推数字有线还是比较早的,去年转换的是20
万户,机顶盒我们接了12万台,今年40万户,我们接了25万台。因此
我们要抓住这个机会把量做大,提升我们的市场形象。
  同时,“平移”也把有线电视局端设备、成套设备做起来了。目
前我们有七八套局端设备,包括管理软件。现在已经有3个城市在用
我们的成套设备。广电口的通信技术力量相对较弱,数字化以后,他
们的设备需求会更大。因为我们早走了几年,才有可能通过机顶盒介
入局端,在数字电视产业大显身手。

  品牌打造还欠一把火

  郭忠良:大显已走过风雨十年,俗话说“十年磨一剑”,大显却
在音视频、通信、零部件等领域频频出招,你如何评价这十年大显的
成就?是否达到了当初的期望?20周年的时候,大显会是什么样子?
  刘秉强:1996年我们成立了集团。当时在研究集团的发展方向时,
我们的出发点就是充分利用我们的资源,一个是上市公司,一个是零
部件。先看我们的上市公司,它有一定的融资能力,有一个不错的管
理团队。通过上市公司的对外影响,招商引资,合资合作,我们越做
越大。在零部件方面我们有自己的固有优势,特别是在彩电、电路板、
电视管件方面。总的来看,十年我们进步不小,但差距也还很大,比
如品牌影响力方面。所以我们希望,再过十年,大显在两个领域,即
数字电视和移动通信方面,从研发到零部件形成完整的产业链,使自
己的品牌“大显”出来。
  郭忠良:是的,在品牌方面业界也有这个感觉,就是大显品牌与
一流水平相比,总还差那么“一丁点儿”,你认为问题出在哪里?
  刘秉强:关于大显品牌形象问题,那不是差一点。严格地说,我
们原来是一个器材厂,像录音器材厂,也包括显像管厂、线路板厂、
零部件厂等。1996年成立集团以后,通过产品结构调整,介入IT产业,
发展终端产品,才使我们的形象清晰起来,但还谈不上大显品牌。我
们做“大显牌”的产品也就是从手机开始。
  郭忠良:手机给大显带来了荣耀,似乎也带来了挑战和冲击。
  刘秉强:手机产业我提出走“中低端精品”路线。谁不想做高端,
高端产品实际上成本差不多,贵就贵在品牌,当然我们做品牌比不过
跨国企业。但我们费用比他们低,所以我们发挥自己的长处做我们
的一块市场,让用户逐渐认识我们的品牌。

  谋划两大事业部

  郭忠良:大显十周年的时候,你提出大显要进行“第三次创业”。
不久前,大显提出成立数字电视和移动通信两个事业部,这是不是“
第三次创业”一系列举措的开端?
  刘秉强:我们成立两个事业部,是出于发展战略的考虑。网络产
品我们划给彩电事业部,通信产品包括移动通信、可视电话、无绳电
话划给通信事业部。数字电视事业部,重点做两个方面,一个是有线,
一个是地面。我多次强调,作为集团如果光做零部件是发展不起来的,
要根据我们的特点,在关键零部件的基础上,整合我们的优势,通过
合资合作发展整机产品。从电视方面看,我们有和东芝合作的基础,
但手机方面我们当时感觉一点机会也没有,不过大家起步都差不多,
所以还是决定做了。
  现在我们的四项主导产品都是合资的,电视是与东芝;汽车音响、
汽车DVD、汽车导航产品是与日本阿尔派,这个量也不小,一年20多
个亿;通信产品我们是和泛泰合资,做两个品牌,大显牌和泛泰牌;
再一个是电话机,有无绳电话和普通电话。我们的数字无绳电话,一
年150万部,全部出口。国内无绳电话如TCL主要是在国内销售,成本
100多块钱,但数字的无绳电话成本怎么也下不来,我们做到26美元
左右,也就是200多块钱,在国内卖不动,就像卖那个节能灯一样,
所以出口到欧洲等国家。去年开始做可视电话,出口意大利,今年和
上海电信合作,要加大产量。总的来说,到2004年我们“一个平台,
两个支柱产业”的格局已基本形成。
  郭忠良:平台搭起来了,大显将如何来演出更加动人的“大戏”?
2006年,面对整个产业愈加严峻的形势,大显将采取什么措施应对?
会不会开拓新的领域?或者在管理上对于体制和机制问题拿出一些新
的“招数”?
  刘秉强:零部件这个基础我们还要筑得更牢。目前线路板我们在
投资新厂,模组我们的投入也挺大。至于TFT面板,我们原来也想搞,
但这是个“烧钱”的事,投入太大,没有政府的介入不敢做,我们也
曾和大连市政府进行过探讨,政府对这块也把握不准。政府不表态,
我们不敢,但又不想等,所以2004年投了一个小型模组,做手机屏
幕,一条线投资只有400万元,我们现在有4条线(4代半),以后还要
投4条线。另外,LED背光源我们也有机会。再就是我们收购了长春一
个STN厂26%的股份,在大连建了一个模组的装配厂。所以,TFT-LCD
我们先从小屏幕做起来,积累经验和资本,至于大尺寸TFT线,形势
现在还不稳定,我们还要看一看。当前来看,10条8条线就能满足需
求,当然以后大家钱包都鼓了,需求会更大,我们会适时跟进。
  郭忠良:“适时跟进”,似乎也体现了你的管理理念?
  刘秉强:我们是按这个要求去做的。首先,要适应体制上的变化。
目前在国资委的领导下,大显正在进行深化改革,初步方案已经有了,
只等市政府批准了。主体思路是:第一步,从国有独资改成国有控股,
国家股占50%,投资者占50%;第二步,逐步减少国有股比重。再从经
营机制上看,原来集团是一个投资主体,秉承的是“经营指导,投资
受益”。从去年第四季度开始,着手成立两个事业部,集团领导亲自
担任部长,把企业划到事业部,集团从指导变成领导,把管企业变成
管产品。同时,加强相关企业的协调和沟通十分重要。所以说,企业
还是那个企业,但体制机制变了就会产生新的活力。上次央视在大连
做节目,我对主持人曲向东说,新瓶固然可以装旧酒,旧瓶也能装新
酒。总之,就是要尽量缩短管理链,管理扁平化。
  郭忠良:通过这一系列调整,你感到最大的变化是什么?
  刘秉强:从去年底开始,我感觉企业的步子明显加快了,决策
执行加快了。比如,我兼任移动事业部的部长,我说干不好你们再换。
彩电事业部则是一个副总来兼。现在两个事业部经常在一块儿开会,
每星期开一次调度会、一次新产品会。刚开始感觉大伙思路不太一致,
逐渐地通过磨合,到今年2月份,各方面变得更协调了,产量也上去
了。移动事业部1月份完成2万多部,2月份有春节长假也完成了2万部,
3月份将达到6万多部,4月份预计7万多部,到七八月份高峰时则将突
破13万多部。
  当然,我们也面临各种问题,包括合资企业的运行,它有自己的
一套,还需要加强沟通。而且我们根据市场的形势,适时调整了今年
的一些经营目标,如手机原计划生产500万部,出口400万部,现在调
整到生产400万部,出口300万部。

  “转型时期勿忘创新”

  郭忠良:企业要持续发展,必须有自己的核心竞争力,要有自主
创新的能力。刚刚闭幕的“两会”也把自主创新写进了“‘十一五\’
规划纲要”。请问董事长,大显在自主创新方面有哪些成功的经验和
需要改进的地方?研发投入和人才储备跟得上创新的要求吗?
  刘秉强:大显目前有两个研发中心,研究网络产品、通信产品,
以软件研发为主。而且是两个研发中心共用一个团队,因为彩电的外
形设计方案需求量不太大,不像移
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