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飞利浦业务领域飞利浦转型:十年磨一剑

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从2007年到现在的两年多来,这个世界发生了太多的事情,而其中,全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。

危机中往往酝酿着转机。飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。

上个世纪90年代末期,飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商,不同业务部门业绩表现各异,财务波动较大。今天,我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司,业务表现灵活顽强,财务稳健。当年,我们为什么要进行这个激进的改革?我们又是如何去做的呢?

在上个世纪末,飞利浦身处不得不改变的局面∶我们涉足领域太多,业务繁杂,关联松散,且没有一个清晰的愿景和策略。在外界看来,飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司;对内来说,因为公司的架构过于复杂,协调管理也就显得极为困难。很多业务,很多少数股权,形成了纠缠在一起难以理清的结构。对于投资者来说,他们也不清楚到底买的是哪部分业务。对于管理者来说,这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。

90年代中期,我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告,严重威胁到了公司的生机。我们开始意识到问题的严重性。而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。当时,我们清楚的认识到,飞利浦已经别无选择了。我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。我们必须要有重点地选择业务领域,并且精简组织架构。我们决定立足于三大业务部门∶医疗保健、优质生活和照明。

剥离非核心业务

飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。90年代末,世界经济正在酝酿一场全新的变革,完全集成的电子公司时代即将终结。大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个,作为自身的核心业务。这三个领域包括∶技术和零部件领域;生产和组装领域;应用的设计和营销领域。我们也不得不做出选择,飞利浦最终的战略选择是∶专注于应用领域。

这一选择伴随着另一个重要的决定∶生产外包。大家知道,如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值,因此我们决定将许多生产外包。当然,我们也依然保持自有生产,但仅限于有明显竞争优势的产品,比如剃须刀和照明的解决方案。

因此,我们决定将重点放在“健康舒适、优质生活”领域,并精简结构,专注于应用业务的研发、设计、品牌和销售。在这方面,我们采取了一些“大刀阔斧”的举措,把包括元件部门和半导体部门在内的大块业务剥离出去,并将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部。

由于决定专注于“健康舒适、优质生活”领域的应用业务,我们对元件和半导体业务的剥离是顺理成章的。但合理并不意味着能够轻而易举地完成。多年来,这些业务已经成为了飞利浦的核心。因此会牵扯情感的问题。

在决定之前,必须要谨慎听取公司内外各方的意见。一旦做出决定,就必须拿出足够的勇气和魄力将决策执行到底。

实现转型必然会面临艰难的选择,而善待员工是关键所在。出售半导体业务就是一个例子。毕竟,这是一个有着37000名员工、收入达到46亿欧元的业务。半导体业务未来的良好发展和过渡时期对员工利益的保护,是我们在谈判期间的重要考虑因素。虽然,在剥离后我们将不再对该部门及其员工承担任何责任,但是在谈判过程中,我们并没有将他们置之不管。

把握时机对于半导体业务的剥离来说也是一个很重要的因素。决策制定之时未必是执行的最佳时机。受制于金融和市场环境的局限,你可能不得不推迟采取行动。当我们决定剥离半导体业务时,市场状况并不允许我们以一个合理的价位将其出售,所以我们必须要耐心等待。

选择将要专注的领域

我们转型的第二个动力是全球社会经济、生活的趋势性变化。这个动力帮助我们选择未来将要专注的领域。

首先,无论从社会还是经济发展的角度来看,医疗保健行业在全球范围的重要性日益提高。在上世纪末,我们的医疗保键业务相对较小。在我出任公司的首席执行官后不久,很多人就开始问我,什么时候会把医疗业务卖了。但是,我们从来就没有这样的打算。在中国、欧洲、美国、日本,人口正趋于老龄化。在世界范围内,慢性疾病呈上升趋势。我们决定迅速扩大医疗保健业务。

第二个影响我们决策制定的重要趋势是,高效节能和降低环境污染已经成为各国政府和各行业最紧迫的任务之一。全球范围对节约能源和减少温室气体排放的提倡,为我们的照明业务提供了巨大商机。过去十年,通过在LED领域的积极拓展,我们不断强化在高效节能照明市场上的领导地位。在中国,我们的LED解决方案照亮了610米高的广州电视塔。我们领先的照明解决方案正在以更加环保的方式,将人们的生活环境打造得更为美丽而安全,从而改善人们的生活质量。

在医疗保健和照明业务的扩展中,收购起着至关重要的作用。我们通过收购,不仅加强了现有业务的实力,同时也跨入到新的业务领域。在 2000年到2003年间,飞利浦投入了50亿欧元用于医疗保健事业部的各种收购,几年后又展开了一轮新的收购。照明方面,在过去五年里,我们通过各种战略性收购加强了在LED应用方面的地位。

第三个引人注目的发展趋势是,中产阶级日益壮大,消费者越来越青睐易操作、人性化的解决方案。他们的注意力已经从普通产品,上升到能够改善健康生活的整体解决方案上。任何产品的设计都应该以使用者对产品的需求为出发点,而不是科技本身,飞利浦一直秉承“以人为本”的原则。我们在研发方面仍然有着大力投入,开发并应用最为前沿的技术。只不过,科技应该服务于人的需求,绝不能本末倒置。

新兴市场日趋重要,这也是转型过程中我们考虑到的第四个重要趋势。多年以来,经济增长最快的地区不是美国、欧洲、日本,而是象中国、印度和巴西这样的新兴市场。为了公司的发展,我们不断地在这些市场增加投入、扩充人员。在中国,我们的举措很有起色。举几个例子∶2009年11月,我们在江苏仪征建立了一家先进的照明工厂,这也是飞利浦在亚太地区最大的高效节能照明的生产基地。同期,我们宣布投资3600万欧元在苏州建立了一个新的医疗影象基地,这是一个集研发、生产、装配和采购于一体的综合设施。2008年,我们收购了中国第二大病人监护公司□□深圳金科威。2004年,我们与东软成立合资公司,共同开发和生产医疗影象设备。

品牌的价值

推动飞利浦转型的第三个动力是建立一个统一的营销方式和品牌定位。我们的品牌承诺是“精于心、简于形”,它不仅体现在产品层面,而且蕴含在公司的方方面面。我们始终不断地尝试各种方法使产品更加人性化,加强对消费者意愿、感受和需求的了解,在所有业务中遵循“以人为本”的宗旨。过去十年中,飞利浦品牌价值在全球的大幅提升,证明了我们的品牌承诺已经被广大消费者所接受和认可。在Interbrand全球最具价值百强品牌排名中,飞利浦从2004年的第65位上升到2009年的第42位。

转型的心得体会

我认为我们的转型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年两次全球经济危机中,飞利浦公司截然不同的财务表现,充分体现出转型带来的生机。与上次相比,这次的经济危机来得更为凶猛,然而飞利浦销售的下滑与之前持平,利润只有少量减少。更重要的是,仅仅两个季度后我们的运营利润就开始迅速恢复。今年第一季度的财务报告再次证明了我们的实力。与2009年同期相比,销售增长了12%,在新兴市场更是增长了22%。我们实现了5.04亿欧元的运营利润,这是有史以来创纪录的表现。

对我个人来说,执掌转型的过程就好象同时下着很多盘棋。总是有许多问题要面对,有许多意见要听取,有许多决定要果断做出。

飞利浦的转型过程中,领导力加上聆听的技巧十分重要,对时机的把握也相当关键。另外,同样不可或缺的是,要在理想与现实之间找到一个良好的平衡。毕竟,没有理想的公司就如同一个人没有灵魂。而脱离了现实的公司,却又象一个人失去理智。出于理想,我们给自己设定了成为“健康舒适、优质生活”领域领导者的目标。而基于现实,我们又知道不可能样样领先,所以必须对我们所从事的业务做出明智的选择。

飞利浦转型的另一大特色是我们始终积极与各方开展合作。通常,我们会与业务伙伴保持沟通。在互相信任的基础上,与重要供应商建立长期的合作关系。我们不断与消费者对话,了解他们对产品的需求。

十年过去了,在转变成为一个“健康舒适、优质生活”全球领导型公司的进程中,可以说我们付出了很多努力。在中国和其他国家,我们为人们改善健康和生活提供了很多解决方案。在医疗卫生、节能减排方面,在提高百姓生活质量等众多领域,飞利浦已经和中国开展并保持了长期的合作。从慢性病管理项目、乳癌筛查,到培训乡村医生,我们正在与众多医院和公司进行合作,共同改善中国的医疗保健体系。飞利浦的照明解决方案也已经帮助许多办公楼宇、住宅和街道降低电力消耗。

通过这种转变,我们拥有了均衡的业务布局和以市场为导向的经营方式,加上稳健的财务表现,我们已经成为一家更敏捷、更有活力的公司。在过去的十年间,飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。今天,还有更远的未来,我们已经具备了更好的条件,拥有了更强的信心,我们希望继续与这个崛起的国家保持互惠互利的合作关系。企业的转型永远没有终点。


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